Universalistas vs. particularistas

Recuerdan aquel dilema que dos famosos investigadores del choque intercultural plantearon a 15.000 managers en 28 países alrededor del mundo, y que decía….:

“Imagínese que usted viaja en un coche conducido por su mejor amigo, y que éste atropella a un peatón. Usted sabe que su amigo iba a una velocidad muy superior a la permitida en esa calle, pero usted y su amigo son los únicos que lo saben, porque no hay más testigos. El abogado de su amigo le dice que si usted testifica ante el juez que su amigo conducía a la velocidad máxima permitida en la zona, entonces usted lo salvaría de unas consecuencias penales muy graves. ¿Qué haría usted? ¿Mentiría para proteger a su amigo? ¿Qué tendría que esperar su amigo de usted?”

Los resultados de esta indagación (mucho más compleja) permitieron a Fons Trompenaars y Charles Hampden Turner establecer el contraste entre dos tipos de sociedades o culturas sólo en apariencia irreconciliables: las sociedades universalistas y las sociedades particularistas.

La cultura universalista es aquella que pone la ley y el “deber ser”, por encima de la persona y sus circunstancias. El bien de todos en comunidad pasa por la protección de la norma, su respeto y adopción por parte de todas las personas sin excepción.

La cultura particularista, por su parte, considera que las circunstancias específicas son más importantes que la norma general y que cada persona puede responder de forma ..digamos, circunstancial, o diferente en cada caso, según las situaciones y las personas implicadas.

Trompenaars y Hampden Turner hallaron los siguientes resultados en la consulta planteada: descubrieron que en Norteamérica y en los países del norte de Europa, los managers eran casi totalmente universalistas en sus contestaciones. La ley por delante. En Francia lo mismo y en Japón, ni se diga. No obstante, en países como Venezuela, dos terceras partes de los consultados respondieron que mentirían para salvar a su amigo. En otras palabras: “mi interés” por delante.

¿Mi interés por delante?

Más allá de quiénes dijeron qué y en qué países, lo que me resulta interesante en esta investigación es el contraste de estas dos visiones culturales, lo que posiblemente esté también en el fondo de algunas de las discusiones actuales sobre la responsabilidad social corporativa o el sentido que una empresa tiene en la sociedad donde se implica. Esa cosa (that particular thing) difícil de tratar en el campo de los negocios, (y tan etérea como el alma) llamada ética.

Es decir, la discusión para los managers es –o debería ser: ¿qué tipo de impacto social tiene el negocio que hacemos? ¿tiene una razón de ser que trasciende el mero interés de lucro? Y mucho más interesante aún: ¿la gente que trabaja en mi negocio: tiene ganas de trabajar en mi negocio?, ¿está motivada –más allá del sueldo-?, ¿está haciendo una actividad que les llena? Aquí veríamos un sentido universalista del management, donde se tiene en cuenta el bien común y el alcance social de la empresa.

En contraparte, encontraríamos una visión particularista de la empresa, y que seguramente es el resorte del 99% de la actividad capitalista mundial, cuando las únicas preguntas que nos guían son: ¿cuánto es el margen que nos queda en el negocio?, ¿cuánto le podemos sacar a la plusvalía del trabajo de nuestros empleados?, ¿qué hay que hacer –“a quién hay que matar” en un sentido figurado- para…ser los mejores, los únicos en el mercado, para que desaparezca la competencia, nos cartelizamos, jugamos al dumping? Y si somos empleados, ¿qué hay que hacer –a quién tengo que “mentirle”- para que…me asciendan en la empresa, me aumenten el sueldo, para ser el mejor, el que más ventas cierra al final de mes? Hay un cierto sabor a adrenalina tóxica en esta visión de la empresa.

Creo que ambos enfoques, el universalista y el particularista que intento adaptar aquí, deberían operar en las empresas como dos fuerzas que se compensan y se contrarrestan. Una no puede superar o hacer desaparecer a la otra. Las empresas no son organizaciones non profit. Pero tampoco pueden ser mercenarios a sueldo, piratas corsarios en los mares del mercado. En todo caso, lo que sí ha sido evidente es que ha predominado más lo segundo que lo primero y que esta máquina de hacer sólo dinero puede estar empezando a echar humo.

Referencias:
Trompenaars' and Hampden-Turner's cultural factors

Algunos libros de Trompenaars y Hampden Turner:
'Riding the Waves of Culture', Ed. Nicholas Brearley, London, 1999
'Building Cross-Cultural Competence', Ed. John Wiley and Sons, 2000
'21 Leaders for the 21st Century', 2001

Sustainable capitalism: is everybody talking about the same thing?

I’ve been thinking about “sustainable capitalism” today, as Ivan posted some approximation to the idea in my last note. And I had an interesting argument with a friend who definitely doesn’t believe that “capitalism” could have any morality nor ethic principle. To him, “sustainable capitalism”, understood from an ethic sense, is going to be an oxymoron, like saying: “loudly silence” or, more accurately in this context, “the released company” (can an enterprise be free, Corinne?).

My friend thinks that capitalism just can be sustainable in one sense: to sustain and keep up exploiting people and economy.

However, I stayed still thinking about what is exactly sustainable capitalism?

We can talk about it from different points of view, depending on the interest of each one. I wonder if everybody (every part of a business) might have the same meaning on this very new concept.

If by sustainable capitalism we are understanding “fare trade” between countries (perspectives from organizations like Intermon Oxfam), it could be synonymous with “sustainable development”, an ecological approach which has to be with respect to local producers, to the real cost of production, and even more, respect to nature and local rules and laws on every country, (not only U.S. has the rights on protecting their markets).

But if we talk about sustainable capitalism from a different focus: the business itself, the manager who join the game of competitiveness, profit and efficiency, is it the same? I mean, can business managers play a fair game in an unfair context, with unfair rules, sometimes determined by strong and global interests? (Sometimes I wonder how the world would be without Bush’s administration).

I think perhaps the only answer is with the consumer. The focus on people can give us the real meaning of sustainable capitalism. Not governments, but the market forces themselves. For instance, If I decide (and multiply myself by millions) not to buy Microsoft anymore but local alternatives, and to give new opportunities to new software engineers, or my local county decide to promote open source software and networks on schools and so on, maybe something is going to be different.

Are we talking about more information, awareness and cultural change on consuming? Little thing, isn’t it?

Deaf, blind and dumb: businesses, workers and State moving in different directions

Recently I had the fantastic chance to read a script of the BBC serie, “The gurus of management”, related to Charles Handy’s ideas.

What impressed me about Handy’s reflections was his critical analysis of management and his vision of some of its specific consequences impacting in society. It was more worth reading to me than any other approach about how to do things in this field or, perhaps, practical lists of steps to follow by managers.

From an ethical analysis, Handy developed a warning about “predatory capitalism” that puts profits before people. It seems to be reflections from the political left, but it’s not (or maybe not only). It is an ethical view of business and its responsibility with society. Something which is not given enough thought, and many times has been forgotten also with an ancient spirit of capitalism (surely based on a protestant vision). Handy, a son of a Protestant minister, recognize some philosophical underpinning on his ideas.

As well as Drucker mentioned many years ago, Handy talked about business as something more than a machine to make money. “It can’t be profits for the owners, with no thoughts for anyone else”, he said. Both Drucker and Handy were talking about a common idea: the social responsibility of business management.

Before to develop this interesting line of analysis, Handy explained the way he began to worry about a big problem: the fast changes of the world of work. He said: “Organizations were getting smaller in their numbers even while they seemed to be growing in size”.

We are living this now: companies plan to be twice as efficient in five years time and produce three times as much, but with just half people employed. How? So easy: subcontracting and outsourcing services that others can do better, leaving for a few employees inside just a bit of work in the chain of production. That little piece where you are the best. It needs more specialization.

It sounds good for companies, but, what about workers?

What was interesting to Handy, was not the reengineering of the companies and the procedures for doing so. But the impact of this evolution for people. Individual working lives which, in my opinion, are not prepared enough for these changes and even more, they are living in a social system not adapted and not structured for facilitating these new labour conditions.

What I can see in this scenario is: business, workers, and social structures of State, moving and evolving at different speeds, with different needs, and directions. Perhaps a delicate fracture of the world we have to live in. And business management shouldn’t ignore this.

But I would like to delve more deeply into Handy’s ideas from this BBC script. You should be wondering: ok, but if subcontracting and outsourcing is working out, it means that there are even more diversified new companies, even more specialized service businesses, and perhaps more small entrepreneurs. New competencies. Yes, a new adaptation. Handy said: “We have to develop what I called ‘portfolio’ lives, a mix of different bits and pieces of work”. And here, to me, the string breaks.

Perhaps workers are not very oriented on that direction. They are not educated or haven’t learned how to work out this way. We are talking about generations that grew up in a family, a school, a university and, in general, in a social context which is focused on a former model, where it is expected that you have to gain one degree, and even another one, introduce yourself into a “solid” and long lived big company which, it is supposed, will let you develop your capabilities (and specialize for your only one client: your company) until you get older and retire. For many people this is the only way they can work out. And of course, children are learning this model at school right now.

I think schools still believe that society works in that way, and of course, banks, and health care system and justice. Everybody. Except a new management, the new business which is laying off (or retiring) people every day in their mid-working lives, reducing their workforce and telling you: “sorry, we are going to keep just young and fresh-minded people, very keen in adapting to new ways of working (and also cheaper workforce)”.

Handy said it: “Half of the working population would not be full-time employees by year 2000.The problem was that we weren’t preparing people for this sort of independent existence. We had institutionalized them, letting them think that the organization would look after them until they retired and would then support them by a pension”.

So, what is the way out?

Let people prepare to adapt to this unstable and variable world of work.

“We need more why? and how? in our education, and less what?, because the knowledge component of life is changing all the time”, Handy said. Even more, knowledge isn’t substitute of other necessary skills in this changing world: taking responsibility for ones own life, for working for others, for problem-solving, for decisions making, for communicating, and risk taking. These are the very specialization of the new workers.

It doesn’t seem to be management, does it? But it has to do with it.

The main question: Is a CEO a professional?

Recientemente leí un artículo en “Working Knowledge” de HBS que tenía por título Is business management a profession?

Excelente pregunta.

Allí se contrastaban las clásicas y antiguas profesiones universitarias como Medicina y Derecho, con el ejercicio de la gestión empresarial, a partir de la selección de 4 criterios característicos de las primeras que me parecieron muy interesantes. En cada profesión existe:

.Un cuerpo común de conocimientos que reposa (en según qué profesiones nunca mejor dicho), en una ampliamente aceptada y desarrollada base teórica.

.Un sistema de certificación que acredita a cada profesional como poseedor (en según que profesiones sería más bien “atesorador” o “atenazador”) de dicho conocimiento, lo que le permite ponerlo en práctica.

.Un código ético donde se sancionan ciertas desviaciones profesionales.

.Y por último, un compromiso para usar ese conocimiento especializado para el bien público, renunciando a las metas de máximo provecho personal y monopolio del poder.

Los autores se preguntaban si la gestión empresarial podría corresponder a estos criterios, y de allí que señalaran las razones por las cuales (al menos en EEUU, que es donde se basa el estudio) la sociedad haya perdido confianza en los líderes de las empresas, tanto como en los políticos de Washington. No han sido pocos los escándalos empresariales de los últimos 5 años y sus consecuentes –por qué no y aquí también- daños colaterales.

En realidad el artículo despierta muchas preguntas. La semana pasada lo comenté con Julian (quien es profesor y sociólogo de la Universidad de Cambridge) y él puso en duda que una empresa (en EEUU principalmente) tenga en cuenta el bien público antes que el beneficio de sus shareholders, más aún por el hecho cierto de que justamente la administración Bush ha quitado cualquier regulación que pueda ir en contra del objetivo último de la empresa estadounidense: el interés privado, el máximo provecho particular. Liberalismo sin cuidado.

Lo que me ronda por la cabeza ahora es: ¿Cómo se autorregulará este sistema capitalista sin que termine auto minándose? ¿Los famosos CEOs tienen que actuar como “profesionales” en el sentido que se describe en el artículo de HBS (donde se espera que tomen decisiones basadas en un conocimiento especializado y métodos rigurosos en consideración del bienestar de los otros), o no necesariamente?

¿El capitalismo norteamericano es sólo un juego de casino (no es lo único que me lo parece, el sistema electoral también, pero esa es otra discusión) donde sólo se apuesta por las ganancias en la bolsa y dónde para saber jugar hay que saber especular? ¿Es el manager un mercenario (haz lo que tengas que hacer por dinero)?

Y finalmente: ¿dado que los activos de las empresas son cada vez más intangibles, de qué son propietarios los accionistas?

No son preguntas retóricas, aunque lo parezcan. Veremos cómo llegar a posibles respuestas.

The Search for Meaning... of Charles Handy

I just want to start the first post of my blog whit a wonderful quote from Charles Handy. I found it on a great interview for Leader to Leader Institute :

"The first half of life is certainly a struggle to prove that you can survive and then can achieve some special capacity. But the interesting thing for me is that given that you can survive, that you are successful, what is it you can contribute? The companies that survive longest are the ones that work out what they uniquely can give to the world -- not just growth or money but their excellence, their respect for others, or their ability to make people happy. Some call those things a soul".

Can we talk about that soul here? I'm sure we can. That could be the reason because management is not a dry matter. I'd like to start a reflection on it. Let's try.