Universalistas vs. particularistas

Recuerdan aquel dilema que dos famosos investigadores del choque intercultural plantearon a 15.000 managers en 28 países alrededor del mundo, y que decía….:

“Imagínese que usted viaja en un coche conducido por su mejor amigo, y que éste atropella a un peatón. Usted sabe que su amigo iba a una velocidad muy superior a la permitida en esa calle, pero usted y su amigo son los únicos que lo saben, porque no hay más testigos. El abogado de su amigo le dice que si usted testifica ante el juez que su amigo conducía a la velocidad máxima permitida en la zona, entonces usted lo salvaría de unas consecuencias penales muy graves. ¿Qué haría usted? ¿Mentiría para proteger a su amigo? ¿Qué tendría que esperar su amigo de usted?”

Los resultados de esta indagación (mucho más compleja) permitieron a Fons Trompenaars y Charles Hampden Turner establecer el contraste entre dos tipos de sociedades o culturas sólo en apariencia irreconciliables: las sociedades universalistas y las sociedades particularistas.

La cultura universalista es aquella que pone la ley y el “deber ser”, por encima de la persona y sus circunstancias. El bien de todos en comunidad pasa por la protección de la norma, su respeto y adopción por parte de todas las personas sin excepción.

La cultura particularista, por su parte, considera que las circunstancias específicas son más importantes que la norma general y que cada persona puede responder de forma ..digamos, circunstancial, o diferente en cada caso, según las situaciones y las personas implicadas.

Trompenaars y Hampden Turner hallaron los siguientes resultados en la consulta planteada: descubrieron que en Norteamérica y en los países del norte de Europa, los managers eran casi totalmente universalistas en sus contestaciones. La ley por delante. En Francia lo mismo y en Japón, ni se diga. No obstante, en países como Venezuela, dos terceras partes de los consultados respondieron que mentirían para salvar a su amigo. En otras palabras: “mi interés” por delante.

¿Mi interés por delante?

Más allá de quiénes dijeron qué y en qué países, lo que me resulta interesante en esta investigación es el contraste de estas dos visiones culturales, lo que posiblemente esté también en el fondo de algunas de las discusiones actuales sobre la responsabilidad social corporativa o el sentido que una empresa tiene en la sociedad donde se implica. Esa cosa (that particular thing) difícil de tratar en el campo de los negocios, (y tan etérea como el alma) llamada ética.

Es decir, la discusión para los managers es –o debería ser: ¿qué tipo de impacto social tiene el negocio que hacemos? ¿tiene una razón de ser que trasciende el mero interés de lucro? Y mucho más interesante aún: ¿la gente que trabaja en mi negocio: tiene ganas de trabajar en mi negocio?, ¿está motivada –más allá del sueldo-?, ¿está haciendo una actividad que les llena? Aquí veríamos un sentido universalista del management, donde se tiene en cuenta el bien común y el alcance social de la empresa.

En contraparte, encontraríamos una visión particularista de la empresa, y que seguramente es el resorte del 99% de la actividad capitalista mundial, cuando las únicas preguntas que nos guían son: ¿cuánto es el margen que nos queda en el negocio?, ¿cuánto le podemos sacar a la plusvalía del trabajo de nuestros empleados?, ¿qué hay que hacer –“a quién hay que matar” en un sentido figurado- para…ser los mejores, los únicos en el mercado, para que desaparezca la competencia, nos cartelizamos, jugamos al dumping? Y si somos empleados, ¿qué hay que hacer –a quién tengo que “mentirle”- para que…me asciendan en la empresa, me aumenten el sueldo, para ser el mejor, el que más ventas cierra al final de mes? Hay un cierto sabor a adrenalina tóxica en esta visión de la empresa.

Creo que ambos enfoques, el universalista y el particularista que intento adaptar aquí, deberían operar en las empresas como dos fuerzas que se compensan y se contrarrestan. Una no puede superar o hacer desaparecer a la otra. Las empresas no son organizaciones non profit. Pero tampoco pueden ser mercenarios a sueldo, piratas corsarios en los mares del mercado. En todo caso, lo que sí ha sido evidente es que ha predominado más lo segundo que lo primero y que esta máquina de hacer sólo dinero puede estar empezando a echar humo.

Referencias:
Trompenaars' and Hampden-Turner's cultural factors

Algunos libros de Trompenaars y Hampden Turner:
'Riding the Waves of Culture', Ed. Nicholas Brearley, London, 1999
'Building Cross-Cultural Competence', Ed. John Wiley and Sons, 2000
'21 Leaders for the 21st Century', 2001